虎踞龙盘今胜昔，天翻地覆慨而慷。踏着改革与发展的时代鼓点，兴业银行南京分行扎根于江苏这块充满深厚历史文化积淀的热土，不断创造着令人瞩目的发展业绩，不断焕发着开拓创新的勃勃生机。回首十年来时路，分行零售业务走出了一条质量、效益、速度和结构相协调的发展之路，初步形成了业务结构科学合理、规模效益同步发展、体制机制严格规范的良好发展格局，零售业务发展征程上的每一次跨越同样令人欢欣鼓舞。
平稳起步———战略转型催生零售业务
2001年，分行成立伊始，业务整体规模不大，业务重心仍在对公业务，从总行到分行尚未提出明确的零售业务发展目标，零售业务纳入分行业务管理部管理。当时，零售业务品种单一，以储蓄和借记卡为主，并尝试性地开展了个贷等业务。这一时期零售业务发展波澜不兴，市场影响力较小。
2003年，国内零售银行业务发展方兴未艾，分行发展零售业务的战略目标已然确立。当年末，分行成功地组建了个人业务部，个人消费贷款中心也成功挂牌。零售业务发展逐步驶入正轨，并以极具爆发力的姿态在市场上抢占了一席之地。2004年一年之内，分行一举拿下南京市自来水、电费、燃气、固定电话、移动电话、有线电视等七项公共事业代缴费业务资格，创造了市场瞩目的兴业速度。2005年，成功获取南京市个人住房公积金贷款承办资格，个人外汇交易中心成功挂牌，进一步拓宽了业务发展渠道。这一时期，在总行“两个模式”战略转变的推动之下，分行零售业务发展明显加快，并在一系列主要业务指标上取得了量上的突破。到2005年末，分行储蓄存款余额成功突破10亿元，个贷余额接近9亿元，个人VIP客户接近6000户，成功地打响了“自然人生”家庭理财卡品牌，从此告别了零售业务无品牌营销的时代。零售业务正逐渐成为分行新的业务增长极和利润贡献点。
加速成长———事业部改革助推零售业务
就在分行上下对零售业务未来长期发展战略进行广泛研究和探索之时，总行审时度势，提出了零售事业部改革的战略构想，吹响了零售事业部改革的号角。2005年4月，在东莞召开的全行零售业务工作会议上，总行正式提出了零售业务组织架构改革“两步走”的思路。次年，“以体制机制改革为突破”的零售事业部改革正式写入全行五年发展规划，并在全行部署开展零售事业部改革试点工作，零售事业部改革的战略构想为分行零售业务开启了新的发展机遇期。
作为零售事业部改革试点分行之一，南京分行于2006年开始启动零售事业部改革。分行实施零售事业部改革的目的在于通过重组营销组织体系和重构业务流程，提升管理和服务效率，提高专业化营销和服务水平，建立科学的财务管理和绩效评价体系，增强零售业务可持续发展能力。分行在推进零售事业部改革的过程中，不生搬硬套，不搞“本本主义”，并充分考虑到分行零售业务发展现状和当地市场竞争特点，在不断增加零售业务盈利能力的基础上分阶段、分步骤推进零售事业部制改革实施，稳步改革，确保实效，切实做到以改革促发展、以发展促转型、以转型促盈利。
分行零售事业部制改革主要分为三个阶段：外围改革实施阶段（2006年）、准事业部运行阶段（2007年）以及事业部实施阶段（2008年之后）。第一阶段，改革的主要目标是完善零售业务组织架构，充实零售体系人力资源配备，初步完成外围配套体系改革，为下一阶段改革奠定组织基础和人力资源基础。第二阶段，改革目标是推进分行零售业务条线专业化能力建设，加快经营管理模式转变。2008年3月，分行上报零售事业部改革方案，并于4月份获得总行批复，由此进入零售事业部实施阶段。这一时期改革的目标是建立和完善垂直化、专业化和扁平化的管理体制，加强专业化零售团队建设，逐步完善责权利相统一、运作灵活、激励有效的零售业务经营模式，加强分支行之间、公司业务与零售业务之间的有效联动，夯实零售业务可持续发展基础。
零售事业部改革实施以来，分行零售业务发展战略更为清晰，业务流程和运营模式更有效率，营销能力和服务水平大大提升，零售业务专业化经营和精细化管理能力显着增强，同时，伴随着改革实施，各项资源倾斜也更加到位，事业部改革有力地助推了零售业务的发展。2006年至2008年改革期间，零售业务规模迅速壮大，储蓄存款、个贷余额均实现翻两番，主要业务指标年复合增长率均在50%以上，零售业务实现了突破性的增长，零售事业部改革的效果初步显现。
步步为营———精耕细作成就零售业务
分行零售业务成长与发展的时期，正是同业市场竞争升级、经营环境复杂多变的时期，各家银行均在加大投入、加强保障、产品创新等方面使出浑身解数，其中部分银行由于投入较早已经取得了较为明显的先发优势。面对这样的市场环境，分行边摸索边实践，精耕细作，稳扎稳打，确立了一条“以点带面、点面结合”的差异化的发展道路。
“以点带面”，强调以优势产品为突破口，带动零售业务整体发展。零售业务发展初期，客户基础薄弱，市场知名度不高，分行上下敏锐把握市场机遇，在“正确的时机投放正确的产品”，积极寻找市场突破口。2006-2007年，分行积极把握住个人住房贷款“爆发式”增长的时机，大力推广房贷业务，业务增长速度在南京市场排名前列，一举确立了分行个贷业务的市场地位。2007年，随着证券市场持续上涨，居民投资理财热情高涨，分行及时调整业务重心，将个人第三方存管、理财业务作为主要抓手，取得了良好的效果，聚集了大量高端客户，零售客户基础得到进一步巩固。2008年，随着证券市场回调，房地产市场宏观调控，居民投资渠道突然变窄，分行调转枪头，大力发展代理黄金买卖业务，一举抢得市场先机，集聚了一大批投资类客户，取得了良好的市场口碑。2009、2010年，随着国家鼓励个体私营经济发展政策的确立，分行又瞄准个体私营业主这一客户群体，大力拓展“兴业通”业务，个人经营贷款、个人收单业务实现了快速发展。经过几年的发展，分行“天天万利宝”、“兴业金”、“兴业通”、“随薪供”、“双周供”、“随薪投”、“基金超市”、“智能通知存款”、“柜面通”等“拳头产品”已逐渐深入人心，赢得了良好的市场反响。
“点面结合”，重在构建产品组合，深度盘活存量客户，带动零售业务交叉发展。零售业务各产品线聚集而来的客户，是零售业务发展的宝贵资源，分行坚持以“产品组合”为抓手，广泛开展交叉营销，满足客户多样化的金融需求，深度盘活存量客户，培育优质、忠实客户群体。比如，对于房贷客户，分行开发了“按揭理财账户”业务稳定客户，扩大储蓄存款来源。对于理财客户，分行加大理财产品体系建设，强调理财资金、储蓄资金的灵活转化方式、期限巧妙搭配，促进理财业务与储蓄业务循环增长、良性发展。对于第三方存管客户，注重营销贵金属交易等投资品种，加强客户挖掘和提升。对于信用卡客户，通过“一表双卡”、“质押办卡”及“理财卡代扣还款”等业务带动信用卡业务与借记卡业务联动发展。对于“兴业通”客户，注重综合营销收单业务、个人经营贷款、信用卡、网银、第三方存管、黄金等，提高客户的综合贡献度。通过对产品进行包装组合，有力地提高了分行零售产品的竞争力，同时进一步提高了客户综合服务能力。
跨越发展———零售业务的未来之路
展望未来，随着“民富”思想的提出，我国居民财富将保持快速增长趋势，居民人均收入和财富总量将会持续上升，对零售银行服务的需求将更加迫切，特别是在私人银行、财富管理、电子银行、电子支付等零售业务领域，有着很大的发展空间，零售业务将迎来新的机遇和更好的发展时期。但同时，未来一段时间金融业将全面开放，外资银行加快扩张，与国内银行的竞争领域进一步扩大；国有商业银行、股份制银行公司治理结构进一步完善，借助资本市场不断壮大自身力量；城商行、农商行等区域性金融机构合并重组、跨区经营日渐活跃，竞争实力大大增强。在此背景下，零售业务竞争将进一步加剧。
面对前所未有的发展机遇和日益严峻的竞争环境，分行零售业务将按照“建设一流银行、打造百年兴业”的长远目标要求，积极适应内外部发展条件的变化，积极寻求制度创新和管理创新，切实强化体制优势，努力建成能够充分调动各层面持续发展零售业务的积极性，充分解放各层面生产力，风险与效益匹配、质量与数量并重的管理体制。以发展壮大核心客户群体为工作主线，以完善渠道建设和提升服务质量为中心环节，以加强和巩固零售团队建设为根本保障，巩固优秀的零售体制，打造优秀的零售团队，提升优秀的服务能力，创造优秀的零售产品，进一步激发零售业务发展潜能，推动分行零售业务从有力的竞争者转变为优秀的零售银行，开创零售业务跨越式、超常规发展的新局面，加快培育零售业务成为分行盈利的稳定增长点，从而推进分行业务发展模式和盈利模式的战略转变。
如果一滴水可以折射太阳的光辉，那么零售业务的发展变化无疑可以作为江苏兴业十年发展变迁的缩影。“天时人事日相催，冬至阳生春又来”，面对未来，分行零售条线上下依然保持警醒，“速度慢就是落后，规模小就是差距，小进步就是大退步”。 站在十年积淀与转承的历史结点，身处新一轮五年规划的发展大潮，背负“两个转变”的历史重任，分行零售条线自当咬定目标不放松、埋头苦干不懈怠，以更加昂扬向上的精神状态，更加顽强拼搏的工作干劲和更加团结和谐的发展氛围，开创新的发展局面。我们坚信，在分行党委的正确领导下，分行零售人在新的征程中将迈出更加坚实的步伐，零售事业必将迎来更大的发展空间，可以预见零售崛起更可期！