客户是银行生存发展的根本，网点是客户交易的传统渠道。为深入践行总行“以客户为中心”的经营理念，切实做好西安分行零售客户维护和提升工作，自去年10月起，我行启动了“兴动力·启航”项目（简称“兴动力”项目，下同），并邀请专业咨询机构协助进行规划实施。“兴动力”项目通过前期科学严谨的网点调研和建模，以及启动前准备阶段的积极筹备，最终于2014年元月12日正式召开了“西安分行—网点零售业务销售化项目启动大会”，标志着“兴动力”项目正式进入实施阶段。“兴动力”项目推行近两个月，项目业绩已初见成效，网点基本实现从客户产品交叉营销率提升向核心负债和客户产能提升的发展路径。截至今年2月末，一期启动的四家试点支行个人存款规模较项目初期新增1.43亿元，VIP客户数较基数新增1899户。现将“兴动力”项目启动至今的主要经验和重点步骤总结如下：
一是分行领导高度重视，全行上下充分履职。项目启动之初就成立了由分行党委班子任组长、各管理部门负责人任组员的专项领导小组，确立了“兴动力”项目在西安分行的重要地位。截至二月末，由分行行领导直接主持、参与的专项会议超过五场，各部门、分支行就“兴动力”项目召开联席会议平均每周一场以上，并全部做到“会会有纪要、周周有督办、事事有回音”，确保项目的全面推进管理。
二是硬件改造全面落地，软性提升稳步推进。“兴动力”项目一经启动，分行对四家试点支行的软硬件改造同时进行，一方面优化厅堂硬件布局、提升客户体验，另一方面建章建制、再造流程，对试点支行员工精细化管理，严格做到“两手抓，两手都要硬”。截至二月末，四家试点支行已基本完成厅堂硬件改造，功能分区更加科学，贵宾厅焕然一新。目前已完成《网点零售业务销售化转型管理规范》、《西安分行2014零售序列绩效考核管理实施细则》、《零售产品营销标准话术》、《零售产品手册及操作指引》和《客户需求速查表》等文件，辅助一线员工提高网点效能提升。
三是实地督导细致到位，专项培训加强巩固。“兴动力”项目网点销售化很重要的一个衡量标准就是通过对存量客户分层、分批提升计划，实现专人负责、落实督导的工作目标。在项目初期，对于试点支行一线员工的实地督导与帮扶非常重要，分行零售事业部专门成立督导小组，与专家组配合，通过参加晨夕会、现场技巧讲解、转型工具经验交流等形式，对试点支行进行每周不少于4个工作日的督导工作。同时面对初期员工技能掌握有待提高的情况，零售部开展了常态化的上门培训，班后深入一线讲产品、解决业务困难，并配合专家组组织专岗专训，提高员工综合素质。
四是项目宣传及时有效，员工工作热情高涨。自“兴动力”项目筹备阶段起，西安分行便通过一系列内部媒体平台将活动最新进展及时上传下达，例如利用分行内部电视，图文结合播放大事记、跟踪试点支行业绩进度；开立“兴动无限”微信群交流员工心声、分享成功经验；编制项目周刊追踪报道项目每周推进情况并展现员工的点滴生活。在进行宣传组稿时，我行充分遵守总行“服务重心下沉”、内容更“接地气”的要求，注重取自一线的真实报道和员工的心得体会，同时将节日特辑、明星人物评选、美丽厅堂留影和一句话营销指引等板块穿插其中，增加了对广大读者的正向激励和阅读趣味性。